• The Wall Street Journal

Wie Dell vom Computer-Champion zum Buyout-Kandidaten wurde

    Von BEN WORTHEN und ANUPREETA DAS

Dells Reise vom Computer-Champion zum Buyout-Kandidaten spiegelt sich in der Schwierigkeit, das aufzugeben, was das Unternehmen einst groß gemacht hat: eine fein abgestimmte Lieferkette, die vom Kunden konfigurierte Computer schnell zusammenbauen und ausliefern konnte; und das zu günstigeren Kosten als die Konkurrenz.

Jetzt ist die Frage, ob eine Privatisierung für Michael Dell, den Unternehmensgründer und Vorstandschef, der beste Weg ist, um die Firma mit einem Fokus auf Produkte für Geschäftskunden statt privater Konsumenten voranzubringen.

dapd

Dell-CEO und Chairman Michael Dell erwägt eine Privatisierung des Unternehmens über einen Buyout. Auch er selbst will mit dabei sein.

Silver Lake Partners hat am Dienstag mit Dell über einen Buyout für 13 bis 14 Dollar je Aktie verhandelt, sagen mit den Gesprächen vertraute Personen. Der Finanzinvestor werde auch Private-Equity-Firmen an Bord holen, mindestens einen weiteren Investor wie einen Pensions- oder Staatsfonds sowie Michael Dell, sagen die Insider.

Bei einer fremdfinanzierten Übernahme (LBO), wie sie Silver Lake und Dell anstreben, finanziert eine Investorengruppe den Kauf eines Unternehmens vor allem über Kredite. Die Schulden werden später mit Mitteln zurückgezahlt, die das Unternehmen aus dem operativen Geschäft generiert, oder aus dem Verkauf von Unternehmensteilen.

Die genauen Zahlen stehen noch nicht fest, aber derzeit sehe es so aus, dass Silver Lake und die anderen Investoren zwei Milliarden Dollar zusammenbekommen müssen, berichtet einer der Insider. Michael Dell würde sein Aktienpaket einbringen, das 3,6 Milliarden Dollar oder mehr wert ist – je nachdem, wie hoch der Angebotspreis letztlich liegt.

Michael Dells Beteiligung an Buyout problematisch

Die Gruppe würde auch Barreserven aus der Bilanz von Dell nutzen und neue Schulden im Volumen von rund 15 Milliarden aufnehmen, und könnte so insgesamt einen Kaufpreis von etwa 22 bis 25 Milliarden Dollar stemmen. Die Berater wollten die Verhandlungen schon bald zu einem Ende führen, egal wie es ausgeht, hieß es aus den Kreisen.

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Das ein Buyout überhaupt möglich erscheint, liegt vor allem daran, dass die Marktkapitalisierung von Dell, die sich einst auf über 100 Milliarden Dollar belaufen hatte, inzwischen auf rund 19 Milliarden Dollar geschrumpft war, bevor die Nachricht die Runde machte. Hintergrund ist das immer schleppendere Geschäft inmitten eines schrumpfenden PC-Marktes.

Trotzdem wäre eine Privatisierung von Dell noch immer einer der größten Deals seit der Finanzkrise und könnte auf Schwierigkeiten stoßen. Ein Problem könnte die erwartete Beteiligung von Michael Dell sein, dem fast 16 Prozent des Unternehmens gehören. Frühere Übernahmen, an denen das Management beteiligt war, sorgten wegen der möglichen Interessenkonflikte für Stirnrunzeln. Denn Vorstände, die sich einer Buyout-Gruppe anschließen, haben ein Interesse daran, den Kaufpreis nicht zu sehr nach oben zu treiben. Gleichzeitig haben sie aber den Auftrag, für ihre Aktionäre das Beste herauszuholen.

Berater sagen, dass derartige Sorgen mittels zusätzlicher Sicherungsmaßnahmen gemindert werden könnten, etwa durch unabhängige Vorstandskomitees für die Verhandlungen oder so genannte ‚go-shop'-Vereinbarungen, die auch anderen Bietern die Tür öffnen. Ein Sprecher von Dell wollte sich zu den Gesprächen oder möglichen Konflikten nicht äußern.

Eine Privatisierung würde es Michael Dell erlauben, den von ihm initiierten Strategiewechsel hin zu Hardware, Software und Dienstleistungen für Unternehmen fortzuführen, ohne sich um die vierteljährlichen Ergebnisse im Laufe dieses Prozesses zu scheren.

Dell generiert noch immer viel Cash

Dass sich Dell verändern muss, liegt laut Analysten und anderen Beobachtern daran, dass das viel gerühmte Direktverkaufs-Modell inzwischen keinen Vorteil mehr darstellt, weil die Konkurrenz es nachahmt und sich die Vorlieben der Verbraucher geändert haben.

Die Geschichte von Dell

"Dell hatte ein wundervolles Modell für eine bestimmte Welt gebaut", sagt Jan Rivkin, Professor an der Harvard Business School. "Als sich diese Welt jedoch veränderte, hatten sie große Schwierigkeiten, das Modell anzupassen."

Auch wenn die Ertragskraft von Dell zuletzt nachgelassen hat, erwirtschaftete der Computerkonzern in den zwölf Monaten bis November noch einen freien Cashflow von rund drei Milliarden Dollar. Private-Equity-Firmen könnten diese erheblichen Barmittel dazu nutzen, die Schulden abzuzahlen, mit denen die Übernahme finanziert würde, oder sich selbst eine Dividende auszuschütten – oder beides. Das sei der Grund, warum Dell ein attraktives Buyout-Ziel sei, sagen Analysten.

Die Aktie von Dell war vor kurzem auf ein Zwölf-Monats-Tief gefallen, so dass "der Zeitpunkt und die Bewertung außerordentlich günstig sind", sagt Stanley Martinez, Anleihe-Analyst bei Legal & General Investment Management America. Am Montag und Dienstag stieg die Dell-Aktie um über 20 Prozent auf 13,17 Dollar. Am Mittwoch gaben sie im Handelsverlauf etwas nach. Selbst wenn der freie Cashflow fallen sollte, könnten Kapitalgeber mit einer Übernahme eine Rendite von 20 Prozent erzielen, glaubt Martinez. Wenn sie mit Kostensenkungen den Cashflow sogar steigern, sei noch mehr drin.

Die Aussicht auf eine derart große Übernahme hat in dieser Woche bereits für große Aufmerksamkeit unter Investoren im Hochzinsbereich gesorgt. Zum richtigen Preis halten sie die Transaktion für attraktiv. Einige sagen, sie hätten schon mit Banken gesprochen, ob sie ihnen Kredit geben würden, um sich daran beteiligen zu können.

In jüngster Zeit haben renditehungrige Anleger viel Geld in Fonds gesteckt, die damit Kredite vergeben. Vielen Fondsmanagern hat der enorme Mittelzufluss mehr Geld eingebracht, als sie leichthin investieren können. Die Schuldenfinanzierung für so einen großen Buyout könnte eine Menge überschüssiges Kapital aufsaugen, sagt ein Fondsmanager.

Dells Direktverkaufsmodell war anfangs der Renner

Michael Dell war in seinem ersten Collegejahr an der University of Texas, als er 1984 in seinem Studentenzimmer PCs Limited gründete. Das Unternehmen baute von Kunden konfigurierte Computer, vor allem für kleine Firmen und Bastler. Er ging schon bald von der Schule, um sich ganz auf sein Geschäft zu konzentrieren.

Kundenaufträge kamen damals direkt über das Telefon, ohne dass noch ein Mittelsmann dazwischenstand. 1988 ging das Unternehmen, das jetzt Dell Computer Corp. hieß, an die Börse und strich dabei 30 Millionen Dollar ein. Das Direktverkaufsmodell verschaffte ihm einen Vorsprung vor den Wettbewerbern wie International Business Machines (IBM) und Compaq Computer. Diese größeren Firmen verkauften ihre PCs, die damals noch bis zu 3.000 Dollar kosteten, über Elektronikhändler oder eigene Geschäfte.

Dell sparte sich mit seinem Modell aber nicht nur einige Kosten, um bei den Preisen mitzuhalten. Er gab den Kunden auch die Möglichkeit, genau die Laufwerke und Speicherkapazitäten zu bestellen, die sie in ihren PCs haben wollten. Auch die effiziente Lieferkette half beim Geldverdienen: Dell konnte das Geld von den Kunden schon einkassieren, ehe die bestellten Computer überhaupt produziert wurden.

Das Internet beschleunigte das Geschäft von Dell nochmal. Sechs Monate nach dem Start der Homepage Dell.com im Jahr 1996 lag der Tagesumsatz über die Seite bereits bei mehr als einer Million Dollar. 2001 wurden online jeden Tag Computer für bis zu 40 Millionen Dollar verkauft.

Wettbewerber ahmten Dell nach und holten auf

Inzwischen hat Dell seine Lieferkette weiter verfeinert und überflüssige Schritte und Ausgaben beseitigt. Die wichtigsten Zulieferer errichteten ihre Lagerhäuser unmittelbar neben den Produktionsstätten von Dell und lieferten ihre Laufwerke und Prozessoren nur, wenn sie tatsächlich gebraucht wurden. Darüber hinaus wurden jetzt auch teure Produkte für Unternehmen, wie etwa Server, verkauft. Das alles führte dazu, dass Dell im Jahr 2000 der größte PC-Hersteller der Welt wurde.

Allmählich verbesserten aber auch die Wettbewerber die Effizienz ihre Lieferketten. Einige übertrugen die Aufgabe des Computerbaus an Dienstleister in Asien – vor allem als die Preise für Laptops nach unten gingen und die mobilen Geräte immer beliebter wurden.

Viele Verbraucher zogen es jetzt auch vor, Tastaturen und andere Laptop-Eigenschaften erstmal in einem Geschäft auszuprobieren, statt die Geräte gleich über das Internet zu kaufen. Das half Unternehmen wie Hewlett-Packard, die ihre Computer über Elektronikmärkte anboten, und vor allem solchen mit einem speziellen Design wie die MacBooks von Apple.

Statt jedoch das Geschäftsmodell zu ändern, begann Dell damit, weitere Produkte wie Fernseher und Drucker über ihren Vertriebskanal zu schleusen. Bei diesen Produkten zog das Modell der Konfiguration durch den Kunden aber lange nicht so gut und setzte sich nicht durch. Ende 2006 verlor Dell seinen Spitzenplatz unter den Computerherstellern an Hewlett-Packard.

Michael Dell, der seinen Chefposten im Jahr 2004 aufgegeben hatte und nur noch Chairman war, kehrte 2007 wieder an die Spitze des operativen Geschäfts zurück. Damals waren die Konsumenten die treibende Kraft bei PC-Verkäufen und beeinflussten auch immer mehr, welche Produkte von Firmen gekauft wurden. Dell versprach, neue Geräte zu entwickeln, die die „Lust am Produkt" wieder entfachen sollten und versuchte, Dell-Computer nun auch in die Elektronikmärkte zu drücken.

Dell traf nicht mehr den Kundengeschmack

Dieser Versuch "erhöhte die Kosten für ihr Verkaufsmodell", sagt Crawford Del Prete, Analyst bei IDC. Dells Lieferkette war auf spezielle Aufträge ausgerichtet, die im Voraus bezahlt wurden. Die Produktion von Computern für den Einzelhandel bedeutet dagegen, viele ähnliche Modelle herzustellen, die erst später bezahlt werden.

Zudem war der Vertriebskanal keine große Hilfe mehr für PCs mit Eigenschaften, die die Konsumenten wollten. HP baute Sachen ein, die Dell nicht hatte – „kleine Dinge, die nicht viel kosteten" wie Computer mit zwei Kopfhörerbuchsen, sagt Toni Sacconaghi, Analyst bei Sanford Bernstein.

Die meisten Versuche von Dell, mit Design-Produkten den Kundengeschmack zu treffen, schlugen fehl. So entwickelte das Unternehmen einen aalglatten Laptop unter dem Namen Adamo, der Apples Leichtgewicht MacBook Air Konkurrenz machen sollte. Aber er war zu teuer und nicht leistungsstark genug; die Produktlinie wurde letztlich eingestellt.

Unterdessen verschärfte sich der Wettbewerb mit asiatischen Rivalen wie Lenovo, Acer und Asustek Computer. Zuletzt kam die Schwäche des gesamten PC-Marktes hinzu. Der geriet unter Druck, weil sich die Verbraucher immer mehr für digitale Musik-Player, Smartphones und Tablets interessierten, die damals vor allem von Apple auf den Markt gebracht wurden.

Im vergangenen Jahr fielen die PC-Umsätze laut Gartner um 3,5 Prozent und dokumentierten damit die Hinwendung des Massengeschäfts zu Smartphones und Tablets. Auch Dell versuchte sich an diesen Produkten, konnte in den neuen Märkten aber nicht Fuß fassen.

Dell setzt jetzt stärker auf Geschäftskunden

Unter dem hohen Druck wechselte Michael Dell den Fokus und setzte nun auf Geschäftskunden. PCs machen zwar immer noch die Hälfte des Gesamtumsatzes aus, aber das Unternehmen kaufte sich bei Produkten für Unternehmenskunden ein und übernahm 2009 den Spezialisten für Technologie-Outsourcing Perot Systems für 3,9 Milliarden Dollar.

"Dell ist in den vergangenen vier Jahren ein neues Unternehmen geworden", erklärt Sprecher David Frink in einer E-Mail. "Heute ist Dell ein Anbieter von end-to-end Technologie-Lösungen, einer der sich von einem PC-Hersteller zu einem echten Partner für IT-Lösungen entwickelt hat."

Umsatz und Gewinn gehen dennoch zurück, weil die neuen Produkte nicht die Lücken füllen können, die die schwindenden PC-Verkäufe aufreißen.

Analysten sagen, dass eine Privatisierung von Dell dabei helfen könnte, das Unternehmen um diese neuen Technologien herum zu positionieren. Sie erwarten gleichwohl, dass Dell im PC-Geschäft bleibt – wenn auch mit weniger Fokus auf Endverbraucher als Kunden. Denn Computerverkäufe sind ein gutes Einfallstor in viele Unternehmen; vor allem kleinere, die schon auf eine lange Kundenbeziehung mit Dell zurückblicken.

Mitarbeit: Matt Wirz, David Benoit und Ian Sherr.

Kontakt zum Autor: redaktion@wallstreetjournal.de

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