Vor neun Jahren haben die Top-Manager von Boeing BA +0,12% Boeing Co. U.S.: NYSE $127,50 +0,15 +0,12% 21 Aug. 2014 16:00 Volumen (​15 Min. verzögert) : 2,51 Mio. NACHBÖRSLICH $127,41 -0,09 -0,07% 21 Aug. 2014 19:09 Volumen (​15 Min. verzögert) : 18.955 KGV 18,98 Marktkapitalisierung 91,77 Milliarden $ Dividendenrendite 2,29% Umsatz/Mitarbeiter 525.220 $ entschieden, den größten Sprung in der Flugzeugtechnik seit Jahrzehnten zu wagen und den 787 Dreamliner zu entwickeln. Dieser sollte weniger Energie verbrauchen, eine größere Reichweite haben und mehr Komfort für die Passagiere bieten.

Das Flugzeug werde "die Industrie und den öffentlichen Flugverkehr grundlegend verändern", sagte der damalige Boeing-Chef Harry Stonecipher. Die 787 sollte auch Boeings "Verpflichtung zur Innovation" aufzeigen.

Die Fluggesellschaften, die dringend Geld sparen und Passagiere umwerben wollen, griffen beherzt zu und bestellten bisher die Rekordzahl von 848 Dreamlinern. In Reaktion darauf musste auch der ärgste Konkurrent Airbus seine Produktlinie verändern.

Der Dreamliner von Boeing muss wegen mehrerer Havarien weltweit am Boden bleiben. Die Gründe für die Probleme werden weiterhin untersucht. Reuters

Heute kämpft Boeing verzweifelt darum, seine Innovationen im Griff zu behalten. So lassen sich etwa der Rumpf und die Flügel des Dreamliner aus karbonverstärktem Kunststoff unerwartet schwer herstellen und verbinden. Die Stromverteiler-Panels, die das moderne elektrische System steuern, überhitzten sich während des Fluges und fingen sogar Feuer. Zuletzt ist das sogar mit den Lithium-Ionen-Batterien passiert, die als Zusatzstromversorgung ebenfalls eine Neuheit in Flugzeugen sind. Das hat die Flugaufsichten weltweit dazu veranlasst, alle schon fliegenden 50 Dreamliner vorläufig aus dem Verkehr zu ziehen.

Unternehmen, Regierungen und Akademiker haben "Innovation" zum Modewort für den weltweiten Wettbewerb aufgeblasen. Die jüngsten Erfahrungen von Boeing erinnern daran, dass Innovation nicht so einfach zu managen ist, wie eben mal einen Slogan rauszuhauen. Das kann auch richtig schief gehen.

Auch der Jumbo-Jet machte anfangs Probleme

Boeing, eine Ikone amerikanischen Erfindergeistes, hat das Reisen im vergangenen halben Jahrhundert mit kühnen Technologiesprüngen wie etwa dem Jumbo-Jet 747 maßgeblich verändert. Der Original-Jumbo aus dem Jahre 1970 öffnete Flugreisen für die Massen und verband entfernte Städte wie Seattle und Tokio.

Das Riesen-Flugzeug zementierte für drei Jahrzehnte Boeings Position als weltweit bester Flugzeugbauer. Dabei wird heute gern vergessen, dass technische Probleme und langsame Auslieferungen zu Beginn das Unternehmen beinahe in den Ruin getrieben hatten.

Unterstützer von Boeing sagen, der Dreamliner werde sich als ebenso revolutionär erweisen. Aber seine Probleme zeigen erneut die Traumata, die Innovationen auslösen können. Die Airbus-Tochter von EADS und kleinere Flugzeughersteller haben vor nicht allzu langer Zeit mit neuen Flugzeugen ähnliche, wenn auch weniger dramatische Krisen durchlebt.

"Als Vorstandschef eines High-Tech-Konzerns denkt man mit gemischten Gefühlen über Innovation nach", sagte EADS-Chef Tom Enders im vergangenen Frühjahr, als sein Unternehmen beim neuesten Himmelstürmer A380 mit Rissen in den Tragflächen zu kämpfen hatte.

Enders, damals Chef von Airbus, sagte, dass jede Innovation Risiken in sich trage. "Aber wenn man zu risikoavers ist, wird dich die Konkurrenz umbringen", fügte er hinzu. "Egal was du machst, es ist ein Drahtseilakt."

Die Geschichte der Innovationen ist zumindest voll von Fehlschlägen. Selbst ein Thomas Edison hat mal komplett danebengelegen, als er auf die Entwicklung von Gleichstrom statt auf Wechselstrom gesetzt hatte; letzterer stellte sich später als überlegen heraus.

Boeing hat lange den Flugzeugmarkt dominiert

Innovationen im Luftverkehr sind aber besonders riskant, weil viel mehr auf dem Spiel steht. Wenn ein Computer mal abstürzt, mögen wertvolle Daten verloren gehen. Aber bei einem Flugzeugabsturz sterben Menschen.

Ausgeträumt – Die Pannengeschichte des Dreamliner

Komplett neue Flugzeuge werden in der Regel nur einmal in einem Jahrzehnt entwickelt und kosten Milliarden von Dollar. Verkauft werden die Flieger im Schnitt für 100 Millionen Dollar das Stück, etwa soviel wie ein Bürogebäude kostet oder rund 200.000 iPads. Dabei sind die Systeme im Flugzeug so komplex und miteinander verzahnt, dass sich Veränderungen an einer Stelle durch das gesamte Design ziehen können.

Boeing hat jahrelang auf Innovation und Technologie gesetzt. "Für einen jungen Flugzeugingenieur war Boeing definitiv der aufregendste Platz, an dem man sein konnte", erinnert sich der Chefingenieur für die 747, Joe Sutter, in seiner Autobiographie über die Zeit, als er 1946 in die Firma einstieg.

Im folgenden halben Jahrhundert dominierte Boeing den Flugzeugmarkt dank des "Willens, was immer nötig war zu investieren, um die Technologieführerschaft zu erhalten", schreibt Sutter. Gewinne ergäben sich automatisch aus überlegenen Produkten, spekulierten die Top-Manager richtig.

Zu schnelle Innovation kostet auch Menschenleben

Die Flugzeuge der Konkurrenten konnten mit Boeing nicht mithalten. Die britische Comet, das erste Passagierflugzeug der Welt, startete 1952, bevor die Entwickler bei de Havilland Aircraft das Problem der Materialermüdung bei Metallen voll erfasst hatten. Zweimal brachen Comet-Flugzeuge in der Luft auseinander, wobei fast 100 Menschen getötet wurden. Als de Havilland das Flugzeug überarbeitet hatte, waren Boeing und Douglas Aircraft technisch schon davongezogen. Die britische Regierung zwang de Havilland in den 1960ern, mit Konkurrenten zu fusionieren, während die einheimische Flugzeugindustrie abwärts trudelte.

Wegen interner Umbrüche verließ Boeing in den späten 1990ern zeitweilig den Innovationspfad. Erst das Dreamliner-Programm, das 2004 gebilligt wurde, markierte die Wiederauferstehung. Laut Boeing überspringt das überwiegend aus Verbundwerkstoffen gebaute Flugzeug die modernste Technologie bei Airbus. Es verlasse sich bei der Steuerung noch mehr auf Elektronik als aktuelle Flugzeuge, die noch stärker auf hydraulische und luftbetriebene Energie setzten. Die Fortschritte führten zu einem um 20 Prozent geringeren Kerosin-Verbrauch und 30 Prozent niedrigeren Unterhaltskosten als bei aktuellen Modelle, versprach Boeing.

Um skeptische Airline-Manager davon zu überzeugen, dass das Karbonfaser-Material auch stark genug sei, hatten Vertriebsteams von Boeing immer Materialproben und Hämmer dabei. Die Manager durften zum Test mit aller Kraft darauf herumhauen.

Und die Fluggesellschaften bestellten, wissend um die Risiken. "Man kann so ein radikal neues Flugzeug nicht einführen, ohne dass es Probleme gibt", sagt Robert Milton, der als Chef der Air-Canada-Muttergesellschaft Ace Aviation Holdings im Jahre 2005 ganze 60 Maschinen bestellt hatte. "Wir haben frühzeitig groß bestellt, waren aber niemals für das erste Auslieferungsjahr vorgesehen."

Immer neue Probleme verzögerten die 787-Produktion

Aber während die Aufträge hereintrudelten, kämpfte der in Chicago beheimatete Flugzeugbauer mit den Problemen der neuen Technik, etwa dem Schutz gegen Blitzschläge für die 787. Traditionelle Aluminium-Flugzeuge können die häufigen Stromschläge ableiten und absorbieren. Aber der leichtgewichtige Rumpf aus Verbundmaterial tat das nicht, was die Gefahr einer kompletten Zerstörung erhöhte. Zum Schutz gegen Blitzschläge mussten die Ingenieure deshalb einen zusätzlichen Schutz und Metallstrukturen aufbringen, mit denen das Gewicht wieder um gut 900 Kilogramm stieg – so viel wie etwa zehn Passagiere.

Frisch verkabelt

Als die ersten Flugzeuge zusammengebaut wurden, tauchten neue Probleme auf. Anfang 2007 gab Boeing die Pläne für drahtlose Unterhaltungssysteme auf. Die Technik sei noch nicht genug ausgereift, sagten die Verantwortlichen bei Boeing.

Im gleichen Jahr, als Boeing den ersten Prototypen der 787 zusammenbaute, wurde klar, dass die Zulieferer Probleme mit ihren Komponenten hatten. Spezielle Metallverbindungsmittel konnten nicht schnell genug produziert werden. Rumpfstücke aus Verbundmaterial wiesen Fehler auf, die sehr aufwändige und teure Reparaturen erforderten.

Ganze Armeen von Boeing-Ingenieuren kämpften gegen die zunehmenden Verzögerungen, und noch immer kamen neue Probleme hinzu. Zum Beispiel die vom Verbundmaterial eingeschlossene überschüssige Feuchtigkeit, die kondensierte und "Regen im Flugzeug" genannt wurde. Boeing setzte dagegen feuchtigkeitstransportierende Materialien ein.

2009 räumte Boeing-Chef Jim McNerney ein, dass "der ursprüngliche Plan unsere Fähigkeiten zur Ausführung desselben überfordert hat." Im Rückblick, sagte der seit 2005 an der Spitze stehende McNerney jüngst in einer Analysten-Konferenz, "gibt es keine Zweifel, dass der Grundplan zu ambitioniert war."

Mitarbeit: Jon Ostrower

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